Что такое модель Такмана и как она работает
Сохранить статью:
О чем речь? Модель Такмана — теория, описывающая этапы развития команды: формирование, шторм, нормирование, выполнение и завершение. Она помогает понять, как группа людей становится единым целым. Модель полезна для управления проектами, так как позволяет предвидеть сложности и адаптировать стиль руководства под каждый этап.
Что учесть? Не все команды проходят этапы линейно — возможны возвраты или застревание на стадии конфликта. Руководителю следует уделять внимание коммуникации, разрешению разногласий и созданию доверительной атмосферы. Также внешние факторы (сроки, изменения в проекте) могут влиять на динамику команды, требуя гибкого подхода.
Что такое модель Брюса Такмана
Модель Такмана — это концепция, описывающая динамику формирования группы и ключевые фазы ее развития. Ее автором является американский психолог Брюс Такман, который в 1965 году подробно изложил свое видение модели развития команд.
Эта модель Такмана включает в себя пять последовательных стадий. Коллектив может проходить их поочередно или возвращаться к пройденным фазам.
Применение модели Такмана позволяет заранее выявлять возможные кризисные моменты в работе команды и выстраивать стратегию ее развития, особенно если происходят изменения в стиле руководства. Такой подход помогает менеджеру точнее оценивать текущее состояние членов команды и вовремя подбирать подходящие инструменты поддержки.
Согласно модели Такмана конфликты и так называемый шторм рассматриваются как естественная стадия существования любой группы. Освоить навыки урегулирования споров и повысить продуктивность команды можно на курсе по ее эффективному управлению.
Программа будет полезна действующим руководителям, тем, кто планирует ими стать, а также предпринимателям и продакт-менеджерам. Курс доступен в базовой версии и в расширенном формате обучения.
Изображение подготовлено с помощью нейросетевых технологий
Стадии развития модели Такмана
Модель Брюса Такмана насчитывает пять основных фаз развития группы.
- Формирование
На первой стадии команда только складывается — будь то новый отдел или проектная группа. Члены коллектива начинают знакомиться, стараются понять, чего ждать от коллег, распределяют первые обязанности и пытаются определить свою роль внутри общего дела.
Период знакомства сопровождается высокой степенью неопределенности. Люди могут испытывать напряжение в непривычной обстановке, так как неизвестно, как поведут себя окружающие. Это приводит к тому, что сотрудники сохраняют дистанцию и не спешат делиться информацией.
- Шторм
На втором этапе члены коллектива начинают активнее проявлять собственные взгляды и характер. В этот период нередко появляются противоречия и открытые столкновения, связанные с различиями во мнениях или близкими по духу амбициями. Например, несколько человек могут стремиться занять одинаковую позицию в группе, что вызывает соперничество и борьбу за статус.
Кроме того, на этой стадии возможен отклик в виде неприятия нововведений. К примеру, если руководитель предлагает внедрить определенные изменения, коллектив, опираясь на собственный опыт, может посчитать эти предложения не самыми удачными.
- Нормирование
На этой стадии члены команды уже достаточно четко представляют, чего ожидать друг от друга. Возникают общие принципы взаимодействия, коллектив начинает ощущать себя единой группой и определяет, как строить отношения с другими подразделениями или внешними организациями.
Изображение подготовлено с помощью нейросетевых технологий
Основное в этот период — возникновение определенных соглашений, которые могут быть закреплены официально либо оставаться на уровне негласных договоренностей. Напряженность заметно уменьшается, поскольку все члены группы уже понимают, на каких условиях строится их совместная работа.
- Перформинг
Это фаза интенсивной работы и максимальной эффективности. Здесь сотрудники действуют более автономно, берут на себя ответственность в пределах своих обязанностей и не нуждаются в столь постоянном контроле, как раньше.
Роли и функции каждого участника четко определены, поэтому отпадает необходимость беспокоиться о внутренней нестабильности. Они показывают свои лучшие качества и могут трудиться с полной отдачей.
Перформинг — это цель, к которой стремится большинство команд, хотя не все достигают этой стадии. Именно ради такой продуктивной и гармоничной среды, где каждый реализует свои сильные стороны без соперничества, создается команда.
- Расформирование команды
После завершения всех намеченных задач команда либо прекращает свое существование, либо частично сохраняется, переходя к решению новых целей в измененном составе.
Три основные ошибки в управлении командой
- Игнорирование конфликтных ситуаций
Это одна из типичных проблем, особенно на этапе шторма. Чаще всего она проявляется, если напряженность носит скрытый характер. В результате на стадии нормирования накопленные взаимные претензии не позволяют коллективу выстроить единые соглашения и определить общие правила взаимодействия.
Изображение подготовлено с помощью нейросетевых технологий
- Чрезмерный контроль со стороны руководителя
Опасаясь возвращения к периоду острых разногласий, руководитель продолжает поддерживать жесткое управление и на последующих стадиях. Подобная стратегия значительно сужает пространство для самостоятельных действий, снижает вовлеченность участников и мешает им демонстрировать максимальную эффективность.
- Игнорирование индивидуальных особенностей сотрудников
Безусловно, команда рассматривается как цельная система, но при этом каждому сотруднику необходим персонализированный подход. Например, члены группы могут воспринимать свое положение по-разному: один уже освоился и перешел к нормированию, а другой все еще находится на этапе шторма.
Такая ситуация говорит о том, что вся команда в целом остается на стадии конфронтации, но отдельному человеку требуется дополнительная поддержка, чтобы освоиться и лучше понять динамику взаимодействия с коллегами.
Что делать, если модель развития группы Такмана не работает
Модель Такмана описывает закономерный путь формирования отношений в команде. При правильной организации коллектив шаг за шагом проходит все этапы развития. Однако бывают случаи, когда группа застревает на одной стадии и на длительное время перестает двигаться вперед. Такая ситуация может сохраняться годами, отрицательно влияя на эффективность работы компании в целом.
Изображение подготовлено с помощью нейросетевых технологий
Далее приведено, что обычно происходит, если коллектив фиксируется на определенной фазе.
Формирование
В коллективе сохраняется холодная атмосфера, сотрудники остаются отдаленными друг от друга, и прочные связи не формируются. Постепенно эффект новизны исчезает, что приводит к снижению общей продуктивности. Конфликтов вроде бы нет, но отсутствует и командный дух, и общее направление движения. Так бывает, когда между участниками практически нет общения, и они остаются чужими друг для друга.
Чтобы изменить ситуацию, руководитель может инициировать мероприятия, способные объединить сотрудников: корпоративное обучение, совместную адаптацию или тимбилдинг.
Бурление
Если коллектив надолго остается в стадии бурления, он может превратиться в токсичную среду. Признаки такой обстановки могут быть различными: от постоянных слухов и открытых ссор до пассивной агрессии. В тяжелых случаях это переходит в моббинг — систематическую травлю сотрудников.
Чаще всего такая картина наблюдается там, где преобладает авторитарный стиль управления с жесткой иерархией, а руководство игнорирует внутренние проблемы. В подобных условиях напряжение накапливается, и начинается борьба за влияние внутри коллектива.
Разрешить такую ситуацию непросто: даже к руководителю могут относиться с недоверием. Важно делами, а не словами завоевывать уважение и брать на себя функцию посредника, который готов выслушать каждого. В самых тяжелых случаях может потребоваться полное или частичное обновление команды.
Нормирование
Застой на этапе нормирования выглядит не таким угрожающим, как в предыдущих примерах. Коллектив демонстрирует стабильность, работает ровно и дает предсказуемый результат. Для отдельных организаций такое положение дел вполне комфортно.
Но у подобной ситуации есть и обратная сторона — развитие команды останавливается, она становится излишне осторожной, боится перемен и перестает расти. Если ваша цель — увеличить продуктивность, стоит подумать о переходе коллектива на стадию высокой результативности.
Чтобы группа продвинулась дальше, стоит стимулировать развитие взаимных связей и поддерживать мотивацию участников. Например, можно поставить перед ними цель, которая станет для команды новым вызовом и позволит сплотиться вокруг общей задачи.
Что важно учитывать руководителю
Руководителю необходимо точно определять стадию, на которой находится коллектив, и осознавать, что возникающие трудности часто связаны с особенностями этого этапа. При этом важно применять управленческие методы с гибкостью и понимать: возвращение команды на предыдущие стадии не является критической неудачей.
Задача лидера — помогать команде видеть перспективу и двигаться к следующей стадии, при этом выступая в роли фасилитатора. Так, если коллектив переживает этап шторма, полезно регулярно напоминать участникам, что это временно. Команда способна прийти к соглашениям, если будет открыто обсуждать возникающие противоречия и совместно формулировать правила взаимодействия.
Для того чтобы команда осознала свой текущий этап, можно использовать ретроспективный метод. Например, показывать участникам модель Такмана и спрашивать, как они сами оценивают свое положение и что, по их мнению, могло бы способствовать дальнейшему движению вперед.
Важно помнить, что команда — это динамичная система. Основная задача руководителя состоит не в тотальном контроле каждого шага, а в создании пространства, в котором группа сможет расти, справляться с трудностями текущего этапа и двигаться дальше.
При работе с командой лидер должен гибко подходить к использованию любых инструментов, в том числе модели развития по Такману. В одних ситуациях она будет полезной опорой, в других — способна ограничивать. В таком случае стоит рассмотреть возможность дополнить ее другими инструментами и подходами.
Изображение подготовлено с помощью нейросетевых технологий
Какие качества команды способствуют развитию
Каждый коллектив проходит ключевые стадии своего становления. Однако существуют характеристики, которые помогают команде быстрее переходить от этапа к этапу и достигать высоких результатов.
- Разнообразие навыков. У участников со схожими компетенциями могут совпадать слабые стороны. Гораздо эффективнее формировать группу, в которой опыт разных сотрудников взаимно дополняет друг друга. Возникает эффект синергии: каждый сосредотачивается на том, что у него получается лучше всего.
- Гармония ролей. Для продуктивной работы важны не только формальные обязанности, но и неофициальные роли, такие как, например, генератор идей или практик. При отсутствии какой-либо из них может нарушиться баланс и возникнуть противоречия.
- Общие ценности. Слишком большая разница в личных убеждениях членов команды создает излишнее напряжение в отношениях. Желательно, чтобы в ключевых вопросах у сотрудников было схожее видение.
- Гибкость. Сильная команда легко перестраивается при изменении внешних обстоятельств и сохраняет результативность. Например, если один человек временно выбывает, остальные быстро перераспределяют его задачи и укладываются в сроки.
- Норма управляемости. Обычно считают, что идеальная команда насчитывает около семи человек, — такой коллектив проще координировать, а связи внутри него формируются быстрее. Максимальное количество участников при этом может достигать двадцати.
Алгоритм развития команды
После того как коллектив преодолел основные стадии развития по модели Такмана, определил препятствия, способные замедлить его развитие, и выявил качества, которые поддерживают прогресс, перед руководителями стоит задача внедрения стратегии дальнейшего роста команды.
Процесс включает следующие шаги.
- Сформулируйте цели развития команды. Руководитель должен четко обозначить цели, которые соответствуют текущему состоянию коллектива и его перспективам. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени (по стандарту SMART).
- Оцените текущее состояние. Чтобы определить дальнейшие действия для реализации целей, необходимо провести анализ нынешнего уровня коллектива. Для этого можно использовать опросы участников, тестирование их профессиональных навыков и способностей, а также изучение существующих процессов и рабочих практик команды.
- Составьте план развития. После анализа состояния команды руководителю следует разработать детальный план дальнейших шагов. В нем должны быть указаны конкретные меры, которые коллективу предстоит реализовать для достижения поставленных задач, сроки выполнения каждого пункта и ответственные за реализацию сотрудники.
Изображение подготовлено с помощью нейросетевых технологий
- Создайте условия для открытого общения и совместной работы. Важно, чтобы лидер поддерживал в коллективе атмосферу доверия и взаимодействия, где каждый участник чувствует свою значимость и может вносить вклад в общее дело.
- Организуйте обратную связь и поддержку. Руководителю следует регулярно отслеживать прогресс, собирать отзывы от участников команды и предоставлять необходимые ресурсы, чтобы обеспечить выполнение намеченных целей.
Часто задаваемые вопросы о модели Такмана
Что следует учитывать на стадии перформинга модели Б. Такмана?
Команда на этапе перформинга может временно вернуться на предыдущие стадии. Такое возможно, если появляются новые вызовы или задачи, которые затрагивают сложившиеся процессы и требуют перестройки структуры отдела.
В подобных случаях коллектив может снова переживать стадию шторма, перераспределять роли, затем проходить нормирование и только после этого возвращаться к высокой продуктивности. Другой сценарий: сотрудники понимают, что часть процессов устарела, но сохраняют доверие друг к другу; может хватить возвращения к нормированию, чтобы согласовать новые правила и вновь выйти на уровень эффективной работы.
Что важно помнить руководителю при завершении работы команды?
На завершающем этапе критично выразить благодарность коллективу, чтобы участники осознали ценность своего вклада и увидели значимость достигнутых результатов.
Нужно учитывать, что для отдельных сотрудников расставание может стать эмоционально сложным. В такой ситуации руководитель берет на себя задачу поддержать специалистов и помочь им пережить этот процесс.
Сколько времени требует прохождение всех стадий модели Такмана?
Команда может пройти все этапы за несколько месяцев или за несколько лет. Продолжительность этого процесса определяется действиями и подходами руководителя.
Именно слаженная работа коллектива, приносящая реальные результаты, является целью любого руководителя или менеджера проекта. На это можно повлиять, если понимать групповую динамику модели Такмана.
Развитие команды — это процесс, который требует времени, усилий и постоянного внимания со стороны лидера. Знание этапов по модели Такмана, возможных препятствий и факторов, способствующих росту, помогает управлять коллективом на всех стадиях его становления.
Изображение в шапке статьи подготовлено с помощью нейросетевых технологий
